一周前，印度著名的經濟型酒店集團OYO獲得軟銀D輪融資2.5億美金的消息，被大量關注印度區域投資的媒體刷屏。這已經不是這家公司第一次如此引人注目了，截至目前，OYO已經先后從紅杉資本、軟銀集團等知名投資機構獲得了約4.36億美元的資金，旗下連鎖酒店遍及印度、尼泊爾、馬來西亞，在主要市場印度境內擁有酒店超過5000家，客房約及70000間，遍布全印230多個城市。

　　OYO的創始人RiteshAgarwal出生于1993年，年僅24歲，去年已經被福布斯雜志列為30歲以下最具潛力的企業家之一。然而光環之下，OYO的發展之路并不平坦。其原因無外乎消費品行業的創新更多的是模式和時間的競爭，而不是硬科技的比拼，對于當地市場和消費者需求的微妙變化的把握往往更加重要。

　　OYO創辦于2013年，一開始主要立足于線上酒店預訂，是印度最早涉足經濟型酒店領域的公司之一。即便如此，依舊遭遇到了激烈的競爭，其一，傳統酒店業勢力依然龐大；其二，以Makemytrip、Goibibo為代表的線上旅游公司也層出不窮（Makemytrip曾在2015年全面封殺了OYO系列全部酒店）；其三，Airbnb、Zo rooms、Stayzilla這樣的民宿集團也大舉侵入傳統酒店業的勢力范圍。經過權衡市場形勢，OYO集團大膽采用了一種全新的模式，在不獲取運營權的情況下，將部分酒店改造后提供基本的標準化服務，貼上OYO的品牌標示，正是這種做貼牌產品的思路，讓OYO大放光彩，也被譽為酒店業的Uber，掀起了一場印度經濟型酒店行業中的京東天貓之爭。

　　OYO變遷之一：酒店業的京東天貓之爭

　　OYO的改造思路是將路邊街頭標準和服務混亂的酒店，經過OYO標準進行基本的設施改造后，提供熱水、空調（許多沒來過印度的人是無法理解空調在印度的重要性）、干凈的床單和Wifi服務，并在門口貼上OYO的標志，但OYO集團本身并不參與所有酒店的運營，酒店的價格大約在一天1000盧比或不到1000盧比（約合人民幣100元）。這些簡陋的服務在國內可能已經是標配了，但在印度市場卻一經推出就大受歡迎，短短兩年內，其客房數量已經上升到50,000間，令許多酒店領域的專家大跌眼鏡。

　　這種Uber模式的改造思路其實是抓住了印度酒店業的痛點，如同國內經濟型酒店出現之前，廣大的招待所和二星三星酒店提供參差不齊的服務和不對稱的消費價格，為消費者廣為詬病，另一方面，經濟型酒店由于自身融資受限，門店拓展速度較慢，存在大片的市場空缺。用Uber的模式改造酒店業，采用輕資產運行，在保證基本服務質量的同時，能夠短時間內調動大量的傳統酒店業資源。

　　OYO與傳統經濟型酒店的酒店的競爭更加類似國內的京東和天貓平臺的競爭，OYO類似天貓平臺，能夠提供更加廣的城市覆蓋范圍，提供更多的酒店選擇；但在服務質量方面，往往還是走京東路線的傳統經濟型酒店略勝一籌，但鑒于經濟型酒店門店普及速度較慢，OYO抓住了大量的市場空缺。

　　印度旅游業和酒店業創造的GDP數據，2006-2017年期間，數據呈現高速增長

　　OYO變遷之二：向個性化高品質轉型

　　隨著近年來印度中產階級數量和消費水平逐步上升，部分消費者又開始不滿足于OYO提供的服務水準，部分酒店評分較低，影響了OYO集團的總體形象。2016年開始，OYO又主動推出了自營品牌Townhouse，立足于中端酒店市場。

　　OYO旗下自營品牌Townhouse類似于國內漢庭全季酒店的定位，提供較為全面和品質化的服務，不同的是，Townhouse立足于千禧一代，酒店設計更加時尚，酒店內提供健身房，大廳和花園設計也別具一格。OYO特別指出，其新一代Townhouse的酒店設計不會遵循統一的模板，將會更多的和周圍環境融為一體，體現地區特色，更多的體現出個性化的設計。

　　本次OYO從軟銀獲得2.5億美元的融資，更多的將會投放到Townhouse的建設，預計到2017年末，Townhouse將達到250家。同時，預計部分資金還將預計用于OYO東南亞地區的擴張，東南亞市場相較于印度市場，消費水平更高，消費環境更加成熟，將其Uber模式全面復制到東南亞并不現實，建更多的Townhouse酒店應該是東南亞的發展途徑。

　　OYO變遷的啟示

　　其一，消費類企業的投資，更多的市場導向，消費導向，很多時候尋找市場空擋，遠遠比循規蹈矩的復制消費升級模式重要得多。

　　許多境內的投資機構因為經歷了中國的消費升級浪潮，在選擇境外消費類標的進行投資時，下意識的想把境內或者國際成熟經驗直接復制過去，往往忽視了所在國消費者的真實心態，OYO在采用Uber模式大舉擴張時候，也是緊緊盯住了消費者對于經濟酒店的需求和經濟型酒店布局不足的市場空當，從而取得成功，而這種模式，在全球其他地區并不多見，從長遠角度來看，也僅算權宜之計。OYO最后將Townhouse定位于青春、時尚、個性的中檔酒店，也是為了避開高檔經濟型的激烈競爭的市場，尋求更大的市場空當，減輕競爭壓力，而從消費層次上來說，從非標準—標準—個性化的角度來看，OYO的第一項產品，Uber模式的改造連標準化這一檔都很難達到，而第二項產品，已經直奔最高層的個性化發展方向了，也是競爭形勢所迫。

　　其二，消費類企業的投資，不同于其他高科技產業，既有行業內往往已經存在了大量的現存競爭者，即便用互聯網的模式大量改造這類企業時，也會遇到極大的發展阻力。OYO的發展阻力，一方面來自于傳統酒店業的抵制，另一方面，則來自市場行業內其他互聯網公司的鉗制和模式復制的危險，比如Makemytrip、Aorbnb等。

　　再多嘴談談中國企業的海外擴張。

　　傳統的中國企業在海外建設分公司，出海遭遇阻礙，往往是在成熟的歐美市場，歐美地區文化同根同源，具有共同的宗教信仰、辦公環境、社會風俗等，境外投資歐美地區時，往往出現了在把握同樣標的時，歐美企業往往嗅覺更加敏感，溝通更加暢通，中資企業在投資時，出現了看不懂，摸不透，投不準，管不到的四不局面，往往只能用高價去購買發展階段較為后端的企業，前期的標的基本搶不到。

　　但在新興市場，尤其在未來20年的黃金發展區的東南亞、南亞區域，歐美企業與中資企業同樣面臨文化不趨同的問題，從這個角度上講，我們其實與歐美的大型企業又站在了同一條起跑線上，多學，多做，多體會，多多融入當地的習俗文化是每一個想要在新興市場的消費領域有所布局的企業家必須要做的事情。