事實(shí)上，近兩年來，加盟商就因?yàn)楦鞣N問題找經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的麻煩，然而，真的是因?yàn)榧用松淌恰案芫保艜?huì)有那么多風(fēng)波嗎?

　　有人說，酒店與加盟商就像一對(duì)夫妻，有點(diǎn)夫妻協(xié)力，一起賺錢，有的則是同床異夢(mèng)，問題重重。我們既要明白加盟商的訴求，也不能單方面指責(zé)酒店品牌方。

　　加盟商想要解決什么?

　　相較于2018年，2017年加盟商與連鎖酒店之間的矛盾沖突更加激烈。有利益的地方就有糾紛，尤其是經(jīng)濟(jì)型酒店與加盟商之間，面臨著成本提升卻還要保持低價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立的市場(chǎng)環(huán)境，就存在了更多的矛盾。

　　從上表中，我們不難看出，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店加盟商的主要訴求，在于迫切需要酒店解決“近距離開店”、“店長管理能力差”、“霸王條款”等一系列問題。

　　華美顧問機(jī)構(gòu)首席知識(shí)官趙煥焱認(rèn)為，特許加盟店對(duì)于連鎖酒店集團(tuán)來說是獲利的重要途徑，可以賺取加盟費(fèi)、管理費(fèi)等，但同時(shí)要控制好加盟門店比例，掌握好供求關(guān)系，管理也要跟上。

　　加盟商不是杠精，只是想找到出路

　　加盟商的炮轟，不僅僅是自身利益受到損害，也是想要借提出不滿與訴求，讓酒店方意識(shí)到問題所在。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店在2000-2009年的黃金時(shí)期催生出了一大批酒店品牌和加盟商。但十多年過去，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了極大的變化，加盟模式卻沒有太大改變。據(jù)華美酒店顧問機(jī)構(gòu)首席知識(shí)官趙煥焱介紹，目前經(jīng)濟(jì)型酒店的物業(yè)租賃成本和員工工資相比十年前上升了3倍。

　　然而，經(jīng)濟(jì)型酒店的價(jià)格卻沒有隨成本上升而上升。高成本與低廉的房價(jià)，壓縮了經(jīng)濟(jì)型酒店的利潤空間。

　　輕資產(chǎn)模式的特點(diǎn)，決定了酒店方“旱澇保收”，盈虧均由業(yè)主承擔(dān)。這也就意味著，在利潤空間受壓縮的情況下，業(yè)主將可能面對(duì)虧損。有行業(yè)專家在三年前就曾預(yù)言：“未來經(jīng)濟(jì)型酒店將進(jìn)入低利潤期。”

　　早些年三四線城市經(jīng)濟(jì)型酒店布局已經(jīng)完成，競(jìng)爭(zhēng)力也已經(jīng)形成，經(jīng)濟(jì)型酒店未來的方向來自于3.0產(chǎn)品的升級(jí)，哪個(gè)品牌最早形成產(chǎn)品升級(jí)，哪個(gè)品牌就更具戰(zhàn)斗力。但該負(fù)責(zé)人也提醒：“未來將會(huì)有部分投資人終止經(jīng)濟(jì)型酒店投資。這種情況將出現(xiàn)。”

　　的確，越來越多的加盟商選擇投資中檔酒店，2018年崛起的OYO，也成為加盟商的新目標(biāo)。老牌的經(jīng)濟(jì)型酒店，在漸漸失去利潤后，難道還要失去并肩作戰(zhàn)的加盟商嗎?

　　酒店與加盟商的艱難平衡

　　一位酒店業(yè)專家分析，由于目前國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店市場(chǎng)還沒有國外市場(chǎng)成熟，各個(gè)省份加盟商的水平也存在差異，一旦加盟商利益沒有把握好，很可能引發(fā)酒店集團(tuán)和加盟商之間的矛盾。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)滲透到四五線城市，而酒店利潤又比較攤薄，物業(yè)成本較高，如果酒店集團(tuán)在開拓市場(chǎng)時(shí)降低門檻，為了賺“快錢”而不顧加盟商利益的話，從長遠(yuǎn)來看最終將損害酒店自身的品牌，引發(fā)加盟商的信任危機(jī)。

　　更何況，加盟商目前也面臨著一系列問題：

　　首先，租金上漲。在酒店租金價(jià)格早已不是十幾年前剛有連鎖模式經(jīng)營的價(jià)格了。

　　其次，運(yùn)營成本增加。工、能耗、易耗品等價(jià)格都在不斷上漲。

　　第三，客源比例降低。現(xiàn)在每個(gè)城市基本上都是酒店房間數(shù)比住店的客人多，競(jìng)爭(zhēng)壓力增加了。

　　最后，加盟費(fèi)用。現(xiàn)在各管理公司對(duì)于加盟收費(fèi)都不低，大多不是站在投資業(yè)主已賺錢的基礎(chǔ)上制定的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

　　品牌方要規(guī)模優(yōu)勢(shì)，才能在市場(chǎng)獲得更多的資源。然而規(guī)模優(yōu)勢(shì)與加盟店的質(zhì)量是有著不可調(diào)和的矛盾，大部分品牌還是傾向于優(yōu)先保證規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　從雙方的角度來說，加盟商的優(yōu)先訴求是賺錢，品牌方的優(yōu)先訴求是酒店品質(zhì)保障。而在其中找到平衡，本身就是一件完美的藝術(shù)。投資者想背靠大樹，大樹也要利益，沒有永恒的敵人亦沒有永恒的朋友，只有永恒的利益，在利益的驅(qū)動(dòng)下，迅速擴(kuò)展也就不難理解了。

　　而加盟業(yè)主的盲目投資，連鎖酒店集團(tuán)跑馬圈地，造成產(chǎn)品同質(zhì)化、選址重復(fù)、經(jīng)營不善等問題。酒店方主要的任務(wù)是加盟簽約數(shù)量，根本不會(huì)考慮后期是否盈利，經(jīng)營和能力無法保證酒店的利益。

　　酒店與加盟商的矛盾，歸根結(jié)底是酒店先做大還是先做強(qiáng)直接的矛盾。華住集團(tuán)創(chuàng)始人在他的書中表示，酒店應(yīng)先做大后做強(qiáng)。前期擴(kuò)張規(guī)模，能夠提升品牌影響力，同時(shí)是品牌價(jià)值變現(xiàn)的必要途徑，也是資本追逐的利益呈現(xiàn)方式。但是，擴(kuò)張過速卻可能導(dǎo)致運(yùn)營管理質(zhì)量下降，進(jìn)而稀釋品牌，導(dǎo)致品牌價(jià)值下降。因此，到了平臺(tái)期，首要任務(wù)是做強(qiáng)，當(dāng)占領(lǐng)好了底盤，就需要趕緊補(bǔ)課，做更多的服務(wù)，更深入的了解，更深入的挖掘。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店跑馬圈地的時(shí)代已經(jīng)過去，必須慢下來鉆研“工匠精神”——或提升服務(wù)、或增加品牌線、或做門店升級(jí)……才能有更大提升空間。